Dirección
La dirección de una organización tiene dos tareas principales: 1. supervisar las operaciones para garantizar el éxito actual de la organización (Dirección operativa) 2. asegurar el éxito futuro de la organización a través de la planificación y organización estratégica efectiva (Dirección estratégica) proporcionando planes para que el Consejo apruebe.
La Dirección estratégica y la Dirección operativa son cruciales e interdependientes para una organización. Saber cómo la estrategia y la operación pueden funcionar en paralelo debería promover un mejor desempeño y competitividad de la organización. Estar centrado únicamente en la dirección operativa conduce a una pérdida de eficiencia y de ventajas. Sin embargo, sin la capacidad operativa para implementar la visión de futuro todo esfuerzo y planificación estratégica serán inútiles.
La tabla que sigue muestra algunas diferencias entre la Dirección estratégica y la Dirección operativa.
Dirección estratégica |
Dirección operativa |
|
Plan estratégico |
Consejo aprueba el plan estratégico |
El personal ejecutivo hace los preparativos para el plan estratégico |
Visión |
El Consejo establece la visión y las aspiraciones a largo plazo: la visión tiende a no cambiar |
El personal ejecutivo concentra las operaciones diarias |
Misión |
El Consejo acuerda la misión que puede cambiar con el tiempo según se modifique el entorno |
El personal ejecutivo ejecuta la misión |
Plan Operativo |
El Consejo aprueba el plan operativo |
El personal ejecutivo hace los preparativos para el plan operativo |
Ejecución del Plan operativo |
El Consejo no participa en la ejecución del plan operativo excepto para monitorear las acciones clave |
El personal ejecutivo ejecuta el plan operativo con el foco en el detalle de las operaciones diarias |
Presupuesto |
El Consejo aprueba el presupuesto y monitorea las variaciones al presupuesto inicial informado por el personal ejecutivo |
El personal ejecutivo hace los preparativos para el presupuesto, adhiere al mismo e informa variaciones al Consejo |
Foco |
La organización como un todo |
Operaciones diarias |
Funciones gerenciales
La dirección diaria de una organización de rugby requiere que la dirección ejecute diferentes roles que se pueden agrupar en cuatro categorías interdependientes:
Interpersonal
Pone el foco en la dirección de personas. Aquí el líder deberá ser una figura clave de la organización: un líder y un vínculo o intermediario entre otras personas.
Informativo
El foco está en administrar mediante el suministro de información y comunicación efectiva. En esta función, el líder deberá ser un portavoz y difundir información a otros.
Toma de decisiones
El foco de este rol es dirigir tomando decisiones clave. Aquí se requerirá que el líder comience las cosas, negocie, asigne recursos y potencialmente resuelva conflictos
Conductor
El líder dirige a través de él mismo asumiendo la responsabilidad de su trabajo y su tiempo.
Todos estos roles se superponen y son interdependientes y deben ser equilibrados por los gerentes. Según Henry Mintzberg, "El gerente que solo comunica o solo piensa, nunca hace nada, mientras que el gerente que solo hace, termina haciendo todo solo".
Algunos ejemplos de estos roles a continuación:
Adaptado de Henry Mintzberg, The Nature ofManagerial Work (1973) y Managerial Work: Analysis from Observation (1971).
Interpersonal
Rol |
Actividad |
Ejemplo |
Cara visible |
Cumplir funciones sociales y legales. Actuar como líder/representante simbólico ante otras organizaciones y la comunidad. |
Recibir visitantes Firmar documentos legales |
Líder |
Dirigir y motivar a otros Captar y entrenar para diferentes posiciones Influenciar a otros Definir clima y cultura Crear políticas Armar equipos Hacer las cosas correctas |
Interactuar con otras partes interesadas, personal y voluntarios |
Vínculo/Intermediario |
Crear y mantener contactos dentro y fuera de la organización Vincular la organización con la comunidad y el entorno |
Correspondencia Reunirse con representantes de otras organizaciones |
Informativo
Rol |
Actividad |
Ejemplo |
Monitorear |
Conciencia de la organización, sus circunstancias y su entorno. Hacer las cosas bien |
Monitorear situación política, económica, social, tecnológica, ambiental y legislativa de la organización |
Difundir |
Comunicar/difundir información a otros dentro de la organización |
Informes Instrucciones Informar a otros |
Vocero |
Comunicar/difundir información a otros fuera de la organización |
Informes Instrucciones Informar a otros |
Toma de decisiones
Rol |
Actividad |
Ejemplo |
Emprendedor |
Identificar nuevas oportunidades/ideas Iniciar proyectos nuevos |
Implementar innovaciones Planificar para el futuro |
Resolución de conflictos |
Manejar conflictos y tomar medidas correctivas Reaccionar, adaptar, regular Enfrentar situaciones dificultosas |
Resolver conflictos entre el personal y/o voluntarios Elegir alternativas estratégicas Resolver situaciones de crisis |
Asignación de recursos |
Identificar dónde asignar recursos dentro de la organización Administración de proyectos Autorizaciones |
Establecer prioridades Diseñar y aprobar planes, calendarios y presupuestos |
Negociación |
Defender los intereses de la organización |
Conducir/participar en negociaciones interna y externamente |
Conductor
Rol |
Actividad |
Ejemplo |
Administrador de tiempos |
Planificar y ejercer un control a conciencia del tiempo dedicado a las tareas para aumentar la eficacia, la eficiencia y/o la productividad |
Fijar prioridades Definir objetivos y tiempos Crear un ambiente eficaz Cumplimiento de plazos |
Administrador de reuniones |
Administrar reuniones de manera efectiva y eficiente para aumentar la productividad y el progreso |
Establecer reuniones con propósitos Generar y hacer circular la agenda anticipadamente Invitar a las personas apropiadas Ajustarse al tiempo |
Administrador del trabajo |
Administrar múltiples tareas y personas al mismo tiempo |
Establecer prioridades Asignar recursos Controlar el avance |